Et nyt MIT-studie rejser et interessant spørgsmål om vores brug af generativ AI. Ikke om vi skal bruge teknologien, men hvordan vi bruger den uden samtidig at outsource nogle af de menneskelige kapaciteter, der kan blive blandt fremtidens største konkurrencefordele.

Jeg er vild med AI. Jeg bruger selv ChatGPT næsten dagligt. Til research, sparring, struktur, perspektivering, til at udfordre mine egne tanker og til korrektur. Og ja – også til nogle af de opgaver, jeg ganske enkelt ikke synes, min menneskelige hjerne behøver bruge særlig meget kostbar kapacitet på. Det er ret fantastisk, men jo bedre teknologien bliver til at tænke med os – og nogle gange for os – desto mere presser et vigtigt spørgsmål sig på:

Hvad bliver vi nødt til at blive ved med at kunne selv? Og hvad skal vi fortsat kultivere uden brug af AI?

Og måske endnu vigtigere:

Hvad bør vi bruge den menneskelige kapacitet til, som AI frigiver?

For den store gevinst ved AI kan ikke kun være, at vi producerer det samme hurtigere. Den må også være, at vi får mulighed for at bruge mere af os selv på det, mennesker faktisk er virkelig gode til.

Et interessant eksperiment fra MIT

Et studie fra MIT Media Lab gjorde spørgsmålet meget konkret.

Forskerne bad 54 deltagere om at skrive essays under tre forskellige betingelser: Én gruppe måtte bruge en LLM, én måtte bruge en almindelig søgemaskine, og én skulle arbejde uden digitale hjælpemidler. Undervejs målte forskerne deltagernes hjerneaktivitet med EEG og analyserede blandt andet deres tekster, hukommelse og oplevelse af ejerskab over det, de havde skrevet. I en fjerde session deltog 18 personer i et crossover-design, hvor nogle skiftede fra LLM til ingen hjælpemidler og omvendt. 

Resultaterne var interessante og lidt forudroligende

Deltagerne, der arbejdede uden hjælpemidler, viste de stærkeste og mest distribuerede mønstre af neural connectivity. Søgemaskinegruppen lå i midten, mens LLM-gruppen viste den svageste connectivity. LLM-gruppen havde samtidig vanskeligere ved præcist at gengive egne formuleringer og rapporterede mindre ejerskab over teksterne. I crossover-sessionen fandt forskerne desuden tegn på lavere neural engagement hos deltagere, der først havde arbejdet med LLM og derefter skulle løse opgaven uden.

Det er fristende at konkludere, at ChatGPT slukker vores hjerner, men det skal vi ikke. Studiet var et preprint, deltagergruppen var begrænset, og forsøget handlede om én meget specifik aktivitet: essayskrivning i en læringskontekst. Resultaterne kan derfor ikke uden videre generaliseres til alt det, vi bruger AI til. Der er siden kommet faglig kritik af blandt andet sample size, reproducerbarhed, EEG-metoden, transparensen og rapporteringen af visse resultater. Pointen er ikke, at studiet er værdiløst, men at konklusionerne skal fortolkes med forsigtighed.

Så nej. Studiet beviser ikke, at AI gør os dummerem men det stiller et spørgsmål, jeg synes er sindssygt vigtigt at bruge tid på: Hvad sker der, når vi systematisk fjerner den mentale modstand fra vores arbejde?

Måske har vi undervurderet værdien af omvejen

Vi har længe designet arbejdslivet omkring effektivitet. Færre klik. Kortere processer. Hurtigere svar. Mindre friktion. Og nu står vi med et redskab, der kan fjerne friktion i et hidtil uset omfang. Det er selvfølgelig en gave. En kæmpe hjælp. For nogle nærmest en personlig rådgiver, en ekstra kollega – eller den meget tålmodige ven, som altid gider høre den samme tanke én gang til.

Men ikke al friktion er nødvendigvis spild.

Nogle gange er det netop, når vi ikke kender svaret, eller når vi møder den nød, der er svær at knække, at vi begynder at tænke anderledes.

Når vi leder. Når vi tvivler. Når vi prøver at formulere en idé og opdager, at den ikke helt holder, når den kommer ud af hovedet. Når én tanke støder sammen med en anden og pludselig bliver til en tredje, som ingen havde planlagt.

Når vi går en lille omvej og opdager noget, vi ikke ledte efter.

Det føles ikke nødvendigvis effektivt i øjeblikket. Det kan faktisk være ret irriterende. Men det er ofte her, noget nyt opstår.

Og her bliver AI-spørgsmålet pludselig også et innovationsspørgsmål.

For innovation handler ikke kun om adgang til mere information eller om at generere flere idéer, der hurtigt kan omsættes til løsninger.

Jeg tror, noget af det vigtigste handler om menneskers evne til at kombinere og kultivere information på nye måder. På menneskelige, sansende og empatiske måder. At stille spørgsmål, ingen endnu har stillet. At opdage mønstre. At udfordre det banale. Og at have en fintunet bevidsthed om, at bare fordi noget ser enormt tjekket ud på papiret, betyder det ikke nødvendigvis, at det kommer til at fungere mellem virkelige mennesker.

Anden nyere forskning peger interessant nok i en beslægtet retning. I et CHI-studie med 319 knowledge workers og 936 konkrete eksempler på brug af generativ AI fandt forskerne, at højere tillid til GenAI på en konkret opgave hang sammen med mindre selvrapporteret kritisk tænkning, mens større tillid til egne evner hang sammen med mere. Forskerne peger samtidig på, at kritisk tænkning ikke nødvendigvis forsvinder med AI – men at dens karakter ændrer sig mod blandt andet evaluering, verifikation og kvalitetssikring.

Det er en vigtig nuance.

Spørgsmålet er ikke bare, om vi tænker mere eller mindre.

Det er hvordan vi fordeler tænkningen mellem menneske og teknologi.

Jo mere AI udvider individets kapacitet, desto vigtigere bliver det at udvide den kollektive

Når jeg læser AI-studier med mit faglige blik på menneskelig kapacitet og fremtidens arbejdsliv, bliver særligt én konsekvens tydelig:

Parallelt med AI-strategien har organisationer brug for en strategi for, hvordan mennesker leder sig selv, bringer deres individuelle kapacitet ind i fællesskabet og bliver bedre til at tænke, udfordre, skabe, samarbejde og eksekvere sammen.

For i takt med at AI overtager mere af det kognitive arbejde, vi hidtil har brugt mennesker til, flytter værdien af det menneskelige bidrag sig.

Dømmekraft. Kreativitet. Nysgerrighed. Relationel intelligens. Evnen til at navigere i kompleksitet, udfordre perspektiver, samarbejde på tværs af forskelligheder og træffe gode beslutninger.

Det er muskler, vi får brug for i en fremtid med AI.

Og her opstår et interessant paradoks.

AI bliver samtidig mere personlig. Den kan lære vores præferencer, sprog, arbejdsmønstre og måder at formulere og strukturere tanker på og dermed i stigende grad fungere som en slags second brain omkring det enkelte menneske.

Det rummer et enormt potentiale.

Men det rejser også et spørgsmål, jeg synes, virksomheder skal tage alvorligt:

Bliver individet nødvendigvis klogere, fordi det bliver bedre understøttet i sin egen tænkning?

For vi udvikler ikke kun vores tænkning ved at få bedre adgang til vores egne perspektiver. Vi udvikler den også i mødet med andres – og i mødet med friktion.

Når nogen udfordrer vores antagelser. Når et andet perspektiv forstyrrer vores eget. Når vi skal forklare, lytte, nuancere, forhandle og nogle gange være i stand til at ændre mening.

Det er her, relationerne til vores kolleger bliver virkelig interessante.

AI kan understøtte vores individuelle perspektiv, men teknologien garanterer ikke i sig selv den friktion, overraskelse og perspektivudveksling, der opstår, når forskellige mennesker faktisk tænker sammen og har en hverdag sammen.

Hvad sker der med vores kollektive tænkning, hvis vi hver især bliver stadig bedre understøttet i vores egen?

Vores relationer er en del af den måde, vi bliver klogere på. Det er i mødet med andre, at perspektiver udfordres og udvides, viden flytter sig mellem mennesker og fagligheder, og vi opdager blinde vinkler, som hverken vi selv eller vores personligt tilpassede second brain nødvendigvis får øje på.

Det relationelle har samtidig en meget lavpraktisk forretningsmæssig værdi. Forskning i teams og psykologisk tryghed har gennem længere tid peget på betydningen af blandt andet kommunikation, koordinering, tillid og organisatoriske betingelser for læring og performance.

Stærke arbejdsfællesskaber handler derfor ikke kun om at have det rart sammen. De handler om videndeling, samarbejde, tilhørsforhold, ansvarlighed og evnen til at eksekvere sammen.

Når først virksomhederne er hoppet med på AI-toget, bliver det interessante derfor:

Hvad er mennesker og organisationer i stand til at gøre med den kapacitet, AI frigiver?

Kan individet lede sig selv godt nok til at bruge teknologien bevidst frem for automatisk? Bliver vi faktisk klogere – eller bare hurtigere? Kan vi fortsat udfordre vores egen tænkning? Kan vi bringe vores perspektiver ind i fællesskabet og gøre hinanden klogere? Kan vi være uenige uden at miste hinanden?

Og har vi indrettet arbejdslivet, så der overhovedet er plads til den fordybelse, friktion, nysgerrighed og menneskelige udveksling, vi samtidig får mere brug for?

Det er her, AI-spørgsmålet for mig bliver større end AI.

For hvis den frigivne kapacitet skal blive til bedre beslutninger, innovation, samarbejde og bæredygtig performance, er vi også nødt til at se på betingelserne omkring mennesket.

Fremtidens arbejdsliv set gennem The Purna Lens™

Fremtidens arbejdsliv stiller ikke kun nye krav til, hvad mennesker skal kunne. Det stiller nye krav til de betingelser, vi skaber omkring dem.

Det er netop det, jeg arbejder med gennem The Purna Lens™.

Grundantagelsen er egentlig enkel: Menneskelig kapacitet befinder sig ikke kun inde i mennesket. Den opstår, blomstrer, udfordres og begrænses i samspillet mellem mennesket og de betingelser, det arbejder under.

Det usynlige former resultaterne. Derfor starter vi med at få øje på de sammenhænge, som ellers er lette at overse.

Et menneske kan være fagligt stærkt og stadig have svært ved at lykkes, hvis nervesystemet er på overarbejde, relationerne dræner, eller rammerne gør det svært at koncentrere sig, tænke klart og samarbejde.

Når mennesker mister energi, mister organisationen kapacitet.

Og omvendt kan en relativt lille ændring ét sted frigive kapacitet et helt andet sted. Bedre betingelser kan løfte individet, relationerne og i sidste ende samarbejde, innovation og performance.

Det er det samspil, ledere skal trænes i at få øje på, aflæse og påvirke.

The Purna Lens ser derfor organisationen gennem tre sammenhængende rum:

Det personlige rum handler blandt andet om individets energi, fokus, selvledelse, arbejdsvaner, restitution, dømmekraft, nysgerrighed og evne til at regulere sig selv.

Det relationelle rum handler om det, der sker mellem mennesker: psykologisk tryghed, tillid, kommunikation, konflikter, feedback, rolleforståelse, ledelse og evnen til at bringe forskellige perspektiver konstruktivt ind i fællesskabet.

Det fysiske og strukturelle rum handler om de betingelser, arbejdet foregår under: støj, lys, indretning, arbejdsrytmer, arbejdsgange, mødestrukturer, hybride arbejdsformer og de øvrige rammer, der enten løfter eller dræner kapacitet.

Det sidste er ikke bare æstetik. Forskning i arbejdsmiljø har blandt andet vist sammenhænge mellem fysiske forhold som luftkvalitet og kognitiv funktion, ligesom den bredere litteratur om kontormiljø undersøger betydningen af støj, indretning og arbejdspladsdesign for trivsel og performance.

Det er blandt andet her, min lidt kærlige betegnelse Corporate Feng Shui kommer ind.

Ikke som krystaller i vindueskarmen.

Men som et konkret spørgsmål om, hvorvidt arbejdspladsens fysiske og strukturelle design faktisk understøtter den adfærd og menneskelige kapacitet, organisationen efterspørger.

For omgivelser er også adfærdsdesign.

Når AI flytter ind i alle tre rum

Det er her, The Purna Lens bliver særlig interessant i en AI-kontekst.

Ikke som en modvægt til AI, men som en understøttende del af AI-strategien.

For AI påvirker allerede alle tre rum – og potentielt også balancen mellem dem.

I det personlige rum ændrer teknologien vores kognitive arbejdsdeling: Hvad tænker, husker, formulerer og undersøger vi selv, og hvad overlader vi til teknologien?

Det kan frigive enorm kapacitet. Men hvis vi systematisk outsourcer bestemte tankeprocesser, bliver det samtidig relevant at spørge, hvilke menneskelige muskler vi fortsat ønsker at træne.

I det relationelle rum kan AI gøre os langt mere selvhjulpne. Vi behøver måske ikke længere spørge kollegaen, vende den halvfærdige idé med sidemanden eller samle fem mennesker for at komme videre.

Effektivt? Absolut.

Men de små møder var ikke nødvendigvis bare mellemregninger på vej mod et resultat. De var også steder, hvor vi lærte af hinanden, byggede relationer, udfordrede vores perspektiver og skabte fælles forståelse.

Noget, AI kan gøre overflødigt som proces, kan stadig være værdifuldt som menneskelig praksis.

Og i det fysiske og strukturelle rum bliver spørgsmålet måske endnu mere spændende:

Hvis mere individuelt arbejde kan løses hvor som helst med en laptop og en altid tilgængelig digital sparringspartner, hvad skal vi så bruge arbejdspladsen og de fysiske møder til?

Måske netop til noget af det, teknologien ikke automatisk giver os: fordybelse, sansning, uformelle møder, perspektivudveksling, kreativ friktion, det at være til nytte for en kollega – og oplevelsen af faktisk at høre til et sted og et fællesskab.

Det interessante er derfor ikke kun, hvad AI gør ved hvert rum. Det er, hvad der sker mellem rummene.

En effektivisering ét sted kan skabe en utilsigtet omkostning et andet. Og en lille, velplaceret ændring kan skabe positive ringe i vandet på tværs.

Det er også noget, jeg ser igen og igen i arbejdet med organisationer: Det synlige problem er ikke nødvendigvis dér, hvor det mest effektive interventionspunkt ligger. Et samarbejdsproblem kan eksempelvis se relationelt ud, men være forstærket af uklare strukturer, konstant afbrydelse eller mennesker, der allerede bruger en stor del af deres kapacitet på at regulere sig selv. Omvendt kan en ændring i rammerne frigive overskud, som pludselig kan mærkes i relationerne.

Det er derfor, jeg ikke ser The Purna Lens som en modvægt til AI. Det er en måde at arbejde med det menneskelige system sideløbende med teknologien, så vi kan få mere ud af det nye uden ubevidst at afvikle noget værdifuldt undervejs.

Lån The Purna Lens™ i fem minutter

Her får du en lille smagsprøve på den måde, jeg arbejder med organisationer og menneskelig kapacitet på.

Vælg noget reelt fra dit eget arbejdsliv. En målsætning, en udfordring, en konflikt eller en ambition. Noget, I gerne vil lykkes bedre med, men hvor I oplever, at noget stagnerer, skurrer eller ikke helt flytter sig, som I ønsker.

Brug 30 sekunder på at zoome ind på det.

Hvad forsøger I at lykkes med? Hvor oplever I stagnering eller friktion? Og hvor tror du umiddelbart, problemet ligger?

Hvad ville dit første instinkt være at gøre ved det?

Hold fast i dit første svar.

For vores instinkt er ofte at lede efter løsningen dér, hvor problemet viser sig.

Et samarbejdsproblem? Så arbejder vi med samarbejdet.

Lav performance? Så skruer vi på mål, motivation eller effektivitet.

Manglende innovation? Så indkalder vi måske til endnu en innovationsworkshop.

The Purna Lens gør noget andet.

Den zoomer ud og undersøger, hvad der er på spil i mennesket, mellem mennesker og omkring mennesker – og ikke mindst hvordan de tre rum påvirker hinanden.

For det, der ligner et problem ét sted, kan være påvirket af noget helt andet.

Uro eller manglende selvregulering hos individet påvirker måden, vi går ind i relationer på. Manglende psykologisk tryghed kan få mennesker til at holde perspektiver tilbage, overtilpasse sig eller undgå den uenighed, der kunne have gjort gruppen klogere. Og strukturer, arbejdsgange eller fysiske rammer kan enten forstærke den dynamik – eller frigive det overskud, der gør en sund adfærdsforandring mulig.

Ændrer du noget ét sted, kan det skabe ringe i vandet et helt andet. Positive som negative. Og nogle gange ligger den mest effektive løsning derfor et andet sted end dér, hvor problemet først viste sig.

Det er præcis den bevægelse, The Purna Lens træner ledere og organisationer i at få øje på.

Så lad os låne linsen rigtigt.

1. Kig først ind i det enkelte menneske

Hvad foregår der hos de mennesker, der skal lykkes med det?

Har de den nødvendige mentale og emotionelle kapacitet? Kan de lede og regulere sig selv? Er der energi, klarhed og nysgerrighed? Er der plads til at bringe deres eget perspektiv i spil?

Eller bruger de måske uforholdsmæssigt meget kapacitet på pres, usikkerhed, overtilpasning, konstante skift eller på bare at holde sig selv oven vande?

Hvad ser du nu, som du ikke så før?

Og lige så vigtigt:

Hvad kan være usynligt for dig fra din position – og hvem skal du være nysgerrig på for at få det perspektiv med?

2. Kig så mellem menneskene

Flyt nu blikket fra individet til det, der foregår mellem mennesker.

Hvordan er kvaliteten af relationerne omkring den udfordring, du valgte?

Er der tilstrækkelig tillid og psykologisk tryghed til, at mennesker siger det, de faktisk tænker? Kan de være konstruktivt uenige? Kommer forskellige perspektiver frem? Deler de viden? Spørger de hinanden om hjælp? Og kan de kalibrere og eksekvere sammen, når virkeligheden ændrer sig?

Eller bruger tavshed, konflikter, uklarhed, overtilpasning eller manglende tillid allerede en del af den kapacitet, I egentlig gerne ville bruge på opgaven?

Hvad ser du mellem menneskene, som kan være med til at skabe eller fastholde problemet?

Og:

Hvad foregår måske mellem mennesker, som du ikke kan se fra din position?

3. Lav en lille Corporate Feng Shui på det fysiske og strukturelle rum

Nu zoomer du endnu et niveau ud.

Hvilke betingelser har I faktisk skabt omkring de mennesker, som I forventer skal lykkes?

Understøtter jeres arbejdsdesign, strukturer, mødekultur, rytmer og fysiske rammer den adfærd, I efterspørger?

Er der plads til koncentration og restitution? Til videndeling, fælles tænkning og de uformelle møder? Er roller og beslutningsveje tydelige? Og tager rammerne højde for, at forskellige mennesker ikke nødvendigvis præsterer bedst under de samme betingelser?

Eller beder I mennesker om én adfærd, mens omgivelserne i praksis inviterer til en anden?

Hvad i rammerne understøtter det, I gerne vil lykkes med – og hvad spænder måske ben?

Og måske endnu mere interessant:

Hvilke betingelser er blevet så normale i jeres organisation, at I ikke længere får øje på dem?

Og nu kommer den vigtigste del: Se på samspillet

Læg de tre perspektiver oven på hinanden.

For rummene eksisterer ikke isoleret. De påvirker hinanden hele tiden.

Kunne noget, der ligner et motivationsproblem, i virkeligheden være påvirket af arbejdsdesignet?

Kunne et performanceproblem være forstærket af relationel friktion?

Kunne manglende innovation hænge sammen med en kultur, hvor mennesker overtilpasser sig og derfor ikke bringer de perspektiver frem, som kunne have udfordret gruppens tænkning?

Kunne et samarbejdsproblem være påvirket af mennesker, der bruger så meget personlig kapacitet på pres og selvregulering, at der ganske enkelt er mindre tilbage til fællesskabet?

Og kunne en relativt lille ændring i rammerne frigive kapacitet både i individet og mellem mennesker?

Hvis du kun måtte ændre én betingelse: Hvor ville du så sætte ind for at skabe de stærkeste positive ringe i vandet?

Nogle gange er den lavesthængende frugt faktisk en overraskende lille justering.

Kig nu tilbage på det svar, du gav for fem minutter siden.

Ligger problemet stadig samme sted?

Fra AI-policy til Human + AI Practice

Det er derfor, jeg synes, organisationer skal passe på med at ende med en AI-strategi, der primært svarer på:

Hvilke værktøjer må vi bruge? Hvordan beskytter vi data? Hvordan effektiviserer vi processer? Hvor mange timer kan vi spare?

Alt sammen nødvendigt.

Men utilstrækkeligt.

Vi bør også kunne svare på:

• Hvilke menneskelige kapaciteter bliver vigtigere hos os, når AI overtager andre?
• Hvilke opgaver må AI gerne overtage fuldstændigt?
• Hvor skal medarbejderen tænke selv, før AI introduceres?
• Hvor kan AI fungere som modspiller snarere end svarmaskine?
• Hvilke former for menneskelig interaktion vil vi bevidst beskytte?
• Hvordan sikrer vi, at den sparede tid bliver omsat til større kvalitet, kreativitet, læring eller relationel kapacitet – og ikke bare til flere opgaver?

Det er her, jeg tror, vi skal eksperimentere langt mere med bevidst arbejdsdesign.

Og så: let's go

MIT-forskerne undersøger selv videre på samspillet mellem menneskelig tænkning og AI, blandt andet gennem neuroadaptive systemer, der forsøger at tilpasse AI-interaktionen til brugerens kognitive engagement. Det synes jeg er et vigtigt perspektiv.

For AI er her. Det tog er kørt – og sikke en hjælp vi får.

Så lad os bruge teknologien til alt det, den er fantastisk til. Men lad os samtidig være mindst lige så ambitiøse på vegne af det menneskelige: vores dømmekraft, nysgerrighed, kreativitet, relationer og evne til at tænke og kalibrere godt sammen.

Fremtidens konkurrencefordel bliver næppe et valg mellem mennesket eller teknologien.

Den bliver, hvor gode vi bliver til at få det bedste frem i begge. Sammen.

Nysgerrig på mere?

The Purna Lens™ er Purnas framework til at forstå og arbejde med de personlige, relationelle og fysiske/strukturelle betingelser, der påvirker menneskelig kapacitet, samarbejde og bæredygtig performance.

Du kan læse mere om The Purna Lens™, se hvordan Purna arbejder med ledere, teams og organisationer, eller læse mere om mig og mit arbejde med fremtidens arbejdsliv og Human Capacity Design.

Og hvis du er nysgerrig på, hvad The Purna Lens ville få øje på i jeres organisation, er du altid velkommen til at tage fat i mig.

Læs mere om The Purna Lens™ →
Arbejd med Purna →
Mød Lotte Hauge →

Forskning og kilder

Kosmyna, N. et al. (2025). Your Brain on ChatGPT: Accumulation of Cognitive Debt when Using an AI Assistant for Essay Writing Task. MIT Media Lab. Læs studiet

Lee, H.-P. et al. (2025). The Impact of Generative AI on Critical Thinking: Self-Reported Reductions in Cognitive Effort and Confidence Effects from a Survey of Knowledge Workers. CHI 2025, ACM. Læs studiet

Kosmyna, N. et al. (2025). NeuroChat: A Neuroadaptive AI Chatbot for Customizing Learning Experiences. MIT Media Lab / ACM CUI 2025. Læs om forskningen

The Purna Lens™. Purnas framework for samspillet mellem det personlige, relationelle og fysiske/strukturelle rum. Læs mere om The Purna Lens™