Men hvis ligestilling virkelig skal flytte sig i organisationer, kræver det, at vi begynder at se på hvordan arbejdets arkitektur faktisk er designet.
I fredags deltog jeg i en ligestillingsdebat faciliteret af Dansk Erhverv og Lederne på Axelborg. Det var tydeligt, at der var gjort sig umage for at samle et stærkt panel og forskellige perspektiver, og samtalen blev både saglig, nuanceret og vigtig. Et ord gik igen flere gange i debatten: Bekymrende Polarisering i debatten
Deruodover: Grøften mellem mænd og kvinders løn, bestyrelsesposter og ledelsesposter. Forskellige erfaringer på tværs af alder, køn og hudfarve. Forskellige og vigtige perspektiver og forskellighed der blev foldet ud og perspektiveret på.
Det var og er en relevant og nødvendig samtale, men jeg sad også tilbage med en anden tanke:
Hvis ligestillingsdebatten virkelig skal flytte noget, er det måske tid til at kigge på hvordan vi stopper me at tale og rent faktisk bygger broen til ligestilling eller ligeværd ude på arbejdsgangene. Så samtalen ikke stopper i intentioner, ambitioner og værdier – men begynder at leve i den måde arbejdet faktisk organiseres på.
Der findes efterhånden mange organisationer med stærke værdier, ambitioner og strategier for diversitet og ligestilling. Men hvis vi virkelig vil flytte noget, kræver det, at vi også bygger bro fra værdier til praksis — helt ned i hverdagspraksis.
Altså den måde vi organiserer arbejdsrummet på, både det mentale og det fysiske, i hverdagen.
For kultur opstår ikke gennem intentioner alene. Den opstår i den arkitektur, arbejdet foregår i. Gennem handling.
Arbejdslivet er stadig designet til lineære mennesker
Arbejdslivet designes som en ramme, mennesker forventes at passe ind i. Rammen er bygget op omkring:
Tempo
Rytme
Jargon
Fysisk placering
Psykologisk tryghed
Hierarki
Præstation
Strukturer
Sociale koder
m.m.
Men mennesker fungerer ikke lineært. Vi lever i livsfaser. Mange forskellige på et liv. Vi har forskellige biologiske, psykologiske og sociale vilkår gennem livet.
- Der er perioder med små børn.
- Perioder med høj karriereintensitet.
- Perioder med omsorgsopgaver.
- Perioder med sygdom, graviditetsgener, tilbagevenden fra barsel, livskrise, overgangsalder osv.
Og for mange kvinder, for at sætte et eksempel, også månedlige perioder med hormonelle svingninger og en udgave af sig selv er kan veksle mellem at have en enorm kapacitet, have drivkraft som en raket, ordsmedende og udviklende for at 2 uger senere gå ind i nogle dage med en mere refleksiv og indadvendt energi. Et behov for ekstra ro i kombination med et øje der får øje på det der kalder på justering, korrigering eller finpudsning.
Alligevel er arbejdslivet i vid udstrækning designet, som om vi alle fungerer ens gennem livet.
Hvis vi virkelig ønsker mere diversitet, mere ligestilling og mere non-biased ansættelser, kræver det derfor også, at vi tænker mere elastisk i måden vi arbejder på. Og hvordan vi kan understøtte individet og trække på alt den visdom og det guld der ligger i vores indviduelle kapacitet og forskellighed.
Vi kan blive bedre til at favne det i måden vi mødes på.
I måden vi organiserer arbejdstid på.
Gennem måden vi designer samarbejde på.
Via måden vi leder os selv på og måden vi leder os sig ind i samarbejdet med hinanden på.
Hvis arbejdslivet kun fungerer optimalt for én type menneske, vil det også være den type menneske der bliver og en type ideer der får jordforbindelse. Forskning i organisatorisk bias viser netop, at strukturer og normer ofte reproducerer sig selv – hvis organisationer ikke aktivt gør en indsats for at designe arbejdsrammen for kapacitet anderledes.
Samtidig har den hybride arbejdsform vundet frem siden corona. Mange organisationer har fået mere fleksibilitet, men samtidig ser vi også en stigende længsel blandt medarbejdere efter noget andet:
- Efter stærkere relationer med kollegaer
- Efter større tilhørsforhold
- Samarbejder me mindre friktion
- En indre følelse af at høre til
- Færre misforståelser
- En oplevelse af ikke at blive set og anerkendt for sine kernekompetancer
- En oplevelse af ikke rigtigt at forstå sammenhængende mellem opgaverne, da de daglige interaktioner er reduceret.
Det peger på noget vigtigt:
Arbejdslivet er ikke kun et spørgsmål om opgaver og effektivitet.
Det er også et spørgsmål om menneskelig kapacitet og relationer.
Og hvis vi ønsker arbejdspladser, hvor mennesker føler tilhørsforhold, så vi kan holde på talent og optimere performance på en bæredygtig måde, bliver vi også nødt til, i en hybrid verden, at sætte tid og rum af til at mødes med nærvær på nye måder end vi har været vant til.
I en hybrid verden, hvor tempoet er højt, og hvor meget foregår digitalt, er det netop den slags møder, mange længes efter. Og her er det oplagt at ligeværdsdebatten kan blive implementeret som en strategi.
Forskningen peger i samme retning
En række analyser peger også på, at diversitet og ligestilling hænger tæt sammen med organisatorisk performance.
McKinseys globale analyse Diversity Wins (2020), som omfatter mere end 1.000 virksomheder i 15 lande, viser, at organisationer med høj kønsdiversitet i ledelsen har markant større sandsynlighed for at opnå overgennemsnitlig økonomisk performance.
Forskning fra Credit Suisse Research Institute, som analyserede mere end 3.000 virksomheder globalt, viser tilsvarende, at virksomheder med flere kvinder i ledelsen i gennemsnit har højere afkast og mere stabil performance over tid.
Forskningen i menneskelig performance og organisationspsykologi viser også tydeligt, at den måde vi designer arbejdesarkitektur på, har stor betydning.
Gallups globale analyser af arbejdspladser viser, at organisationer med højt medarbejderengagement både har højere produktivitet og lavere medarbejderomsætning.
Googles kendte studie Project Aristotle viste, at den vigtigste faktor i højtydende teams var psykologisk tryghed – altså oplevelsen af at kunne bidrage, stille spørgsmål og begå fejl uden frygt.
Og forskning fra bl.a. Harvard Business School peger på, at organisationer, der investerer i trivsel, samarbejde, og menneskelig udvikling, også opnår stærkere innovationskraft og bedre økonomiske resultater.
Det interessante er, at disse mekanismer ofte har særlig betydning for grupper, som har haft mindre plads i arbejdslivet – herunder kvinder og andre minoriteter.
Når arbejdspladser i højere grad skaber psykologisk tryghed, tydelige strukturer og plads til forskellighed, øges sandsynligheden for, at flere stemmer faktisk bliver hørt – og at flere former for talent kan udfolde sig og træde i karakter på lige fod med andre.
Når arbejdslivets rammer bliver mere inkluderende og menneskeligt designet, skaber det samtidig bedre betingelser for alle.
Derfor er ligestilling og ligeværd ikke kun et spørgsmål om enkelte grupper.
Det er noget organisationer og fællesskaber vinder på.
Med andre ord:
Når mennesker bliver mødt med ligeværd og anerkendelse, fungerer samarbejdet overordnet bedre. Og når samarbejdet fungerer bedre, fungerer organisationer også bedre.
Arbejdetslivets fremtidige arkitektur
Som rådgiver i organisationsudvikling og sustainable human performance arbejder jeg netop i krydsfeltet mellem menneskelig kapacitet, teamsamarbejde og det, jeg ofte kalder arbejdets arkitektur.
Det handler om, hvordan vi designer de strukturer og rammer, som arbejdet foregår i.
Hvordan vi organiserer:
- møder
- samarbejder
- teamudvikling
- ledelse i praksis
- Det fyssike arbejdsrum Coorporate Fen Shui: fordybelse, inspiration, restitution og arbejdsfokus
- Beslutningsprocesser
- Ansvarsfuld selvledelse og 1:1 og hvordan man leder sig selv i en større gruppe
Disse strukturer virker ofte usynlige i hverdagen – men de former i høj grad, hvordan mennesker arbejder, samarbejder og præsterer og præsenterer sig selv kollektivt.
Når organisationer begynder at arbejde mere bevidst med den del, altså alt det der opbygger kapacitet ho indviet og som udfordre biased sker der ofte noget interessant.
1. Flere perspektiver kommer i spil.
2. Flere mennesker føler sig set og anerkendt.
3. Og samarbejdet bliver mere robust og effektivt. Ofte også mere skarpt og innovativt.
Det er her, organisationer opdager, at ligestilling og ligeværd ikke kun er en værdi – men en organisatorisk kapacitet. En konkurrencefordel.
Vi ved fra forskning at konkurrencefordelen viser sig som:
- Gennemtænkte beslutninger
- Stærkere samarbejde med mindre friktion
- Højere engagement og ansvarsfølelse fra medarbejderne
- Lavere medarbejderomkostninger (færre sygemeldinger)
- Bedre fastholdelse af talent
- Teams der kalibrerer bedre sammen (employer branding)
- og mere bæredygtig performance (bundlinje)
Det er ikke kun et spørgsmål om trivsel. Det er også god forretning.
I praksis viser det sig, at investering i ligestilling og ligeværd ikke kun handler om holdninger – men om de strukturer der påvirker menneskers mulighed for at bidrage godt.
I mit arbejde med organisationer arbejder jeg ofte med det, jeg kalder Purnas kapacitetskompas.
Det er konkret en ramme jeg har brugt 5 år på at udvikle. Værktøjet kommer omkring de områder i arbejdslivet, der i praksis afgør, om mennesker får mulighed for at udfolde deres talent – eller bliver begrænset af arbejdets design.
Kapacitetskompasset peger blandt andet på seks områder, hvor arbejdets arkitektur ofte skaber friktion eller potentiale:
• selvledelse og ansvar
• samarbejde og kollegaskab
• psykologisk tryghed
• moderne ledelse
• arbejdsgange og struktur
• det fysiske og mentale arbejdsrum
Når organisationer begynder at arbejde mere bevidst med disse dimensioner, sker der ofte noget interessant:
Flere mennesker får reelt mulighed for at bidrage.
Flere perspektiver bliver hørt.
Flere mennesker trives.
Og flere former for talent får plads.
Med andre ord:
Ligestilling begynder ikke i værdiplakater.
Den begynder i arbejdets kapacitetsarkitektur. og oftest med de små regulerende som ikke er økonomiske tunge eller svære at implementere i dagligdagen.
Ligeværd i praksis
Når organisationer arbejder med arbejdets arkitektur på den måde, sker der ofte noget afgørende:
Ligestilling bliver ikke længere kun en politisk eller værdimæssig ambition. Den bliver en strategisk disciplin i organisationsudvikling.
En måde at skabe bedre betingelser for, at mennesker med forskellige erfaringer, livsfaser, temperamenter, hormoner og perspektiver kan arbejde sammen.
Det er netop her, arbejdet med menneskelig kapacitet bliver centralt.
For når organisationer investerer i kapacitet – i mennesker, relationer og samarbejde – skaber de også bedre betingelser for ligeværd.
Og dermed for den form for arbejdspladser, hvor flere mennesker kan blive, udvikle sig og bidrage over tid.
-og det synes jeg rejser et interessant spørgsmål:
Måske ligger næste skridt i ligestillingsdebatten ikke i værdier og holdninger – men i hvordan vi designer arbejdsarkitekturen i fremtidens arbejdsliv bedre.
Det handler også om, hvordan vi som organisationer insisterer på at kultivere menneskelig udvikling.
Hvordan vi både støtter – med en fast hånd i ryggen – og samtidig insisterer på ansvarsfuld og bæredygtig selvledelse.
Så flere former for menneskelig kapacitet kan komme i spil, og flere mennesker faktisk får mulighed for at udvikle sig og bidrage på ligeværdige vilkår.
For når flere perspektiver får plads, styrker det ikke kun individet. Det styrker også organisationen og fællesskabet som helhed.
Med andre ord:
Ligestilling opstår ikke gennem holdninger eller ambition.nDet opstår via arbejdets arkitektur.
Når arbejdet designes bedre til individet, med rette reguleringer og justeringer, får individet bedre forudsætninger for at lede sig selv optimalt – og for at lede sig selv godt ind i fællesskabet og op på ledelsesgangene. og det smitter kraftigt af på den kollektive stemning.
Fremtidens arbejdsliv
Samtidig står vi midt i en anden transformation. Kunstig intelligens overtager i stigende grad lineære og repetitive opgaver.
Det giver os en mulighed for at fokusere endnu mere på det, der er dybt menneskeligt og som kunstig intelligens ikke kan tage fra os:
Relationer som konkurrencefordel
Dømmekraft som konkurrencefordel
Kreativitet som konkurrencefordel
Loyalitet & Teamspirit som konkurrencefordel
Trivsel og Positivitet som konkurrencefordel
Hvis vi formår at designe arbejdslivet bedre omkring menneskelig kapacitet og gode udvikling, kan vi skabe organisationer, der både er mere bæredygtige og mere innovative.
Og måske er det netop her, næste fase i ligestillingsdebatten begynder.
Ligestilling er også organisatorisk styrke
Noget af det mest interessante ved forskningen på området er netop dette: Ligestilling og ligeværd er ikke kun et spørgsmål om retfærdighed. Det er også et spørgsmål om organisatorisk styrke.
Studier fra bl.a. Gallup, Harvard Business School og McKinsey viser, at organisationer med større diversitet, højere psykologisk tryghed og mere inkluderende samarbejdskultur:
• træffer bedre beslutninger
• fastholder medarbejdere længere
• har højere innovationskraft
• og skaber stærkere økonomiske resultater.
Når flere perspektiver får plads, bliver organisationer ganske enkelt klogere. Når alle mennesker føler sig set, hørt og respekteret, bidrager de også mere. De investerer mere af sig selv. Derfor er ligestilling ikke et nulsumsspil. Det er en fælles gevinst.bNoget vi alle vinder på.
Derfor begynder næste fase af ligestillingsarbejdet måske ikke i endnu en værdidebat.
Men i en mere bevidst arkitektur for menneskelig kapacitet i arbejdslivet.
xx
Lotte Hauge
FOUNDER - PURNA
